No 23º Fórum de Compras & Sourcing, na Arena Procurement Ecosystem, uma palestra chamada "Como construir uma operação de procurement mais eficiente, ágil e preparada para o futuro" trouxe um caso que todo comprador deveria levar para a próxima reunião de resultado. Quem apresentou tem 30 anos de carreira: formação em engenharia, migração para compras em 2000, mestrado em Controladoria, Finanças e Tecnologias de Gestão, atuação como pesquisadora do CIEC e docência em programas como o Breve II e a pós-graduação em Compras Estratégicas do Einstein.
O estudo de caso veio da Xara, refinaria multi-óleos que até julho de 2026 operava com a marca Agropalma e atende as indústrias alimentícia e de cosméticos. A pergunta que ela repetiu na abertura e no fechamento da fala resume o problema:
Se todos em compras cumprem perfeitamente os KPIs atuais, os indicadores pelos quais os compradores são medidos, o resultado da empresa melhora?
A resposta intuitiva é sim. A fonte da matéria (livesupplychain.com.br) registrou o contra-argumento dela com um exemplo que todo gestor de categoria já viveu de algum jeito.
"Saving" é o termo que o mercado de compras usa, em inglês mesmo, para a redução de preço ou custo conquistada numa negociação frente a uma referência (o preço anterior, uma tabela, um orçamento). A conta clássica é simples: volume comprado multiplicado pela diferença entre o preço de referência e o preço negociado.
O problema não está na fórmula. Está no que ela deixa de fora: de onde veio aquele desconto. Um preço mais baixo pode ter sido conquistado às custas de outra variável do contrato, e é aí que o indicador de saving, sozinho, vira cego para o resultado financeiro real da empresa.
Na palestra, a fala que descreve esse mecanismo foi direta:
Eu sou medida por saving e para atingir a minha meta de saving, eu reduzo o prazo de pagamento na minha negociação. Ou para atingir a minha meta de saving, eu aceito comprar um volume maior do que eu gostaria, ou do que eu precisaria, para conseguir um desconto.
A palestra e a cobertura da transmissão descrevem o mecanismo em termos gerais, sem divulgar valores específicos. Os números abaixo não vêm da Xara nem da apresentação: são exemplos hipotéticos, construídos para esta reportagem, com o único objetivo de tornar tangível o tipo de troca que a palestrante descreveu em palavras.
Imagine uma compra mensal de R$ 100.000, com prazo de pagamento normal de 60 dias. O fornecedor oferece 2% de desconto se a empresa pagar à vista.
Neste cenário ilustrativo, o comprador bateria a meta. O caixa da empresa ficaria pior.
Imagine uma empresa que precisa de 1.000 unidades por mês a R$ 10 cada. O fornecedor oferece 5% de desconto (R$ 9,50) se a compra for de 1.200 unidades, 20% acima da necessidade real.
Nesse segundo cenário o saldo ainda seria positivo, mas por pouco, e somaria de vez se o prazo de consumo do excedente fosse maior, se a demanda mudasse ou se o produto tivesse validade curta. O ponto da palestra não é que volume maior é sempre ruim: é que o indicador de saving, do jeito que normalmente é calculado, não enxerga esse risco.
O conceito que resolve esse ponto cego é o TCO, Total Cost of Ownership, ou custo total de propriedade. A ideia é simples: o preço pago ao fornecedor é só uma parte do custo de uma compra. Prazo de pagamento, volume mínimo, custo de estoque, frete, retrabalho e risco de obsolescência também são custo, só que custo que não aparece na nota fiscal.
| O que o saving mede | O que o TCO acrescenta |
|---|---|
| Diferença de preço unitário | Custo de capital do prazo de pagamento |
| Volume negociado | Custo de carregar estoque excedente |
| Desconto fechado no pedido | Custo de obsolescência, frete, retrabalho |
O motivo de times de procurement adotarem TCO em vez de olhar só preço é justamente blindar a negociação contra esse tipo de troca disfarçada de economia.
A saída prática, a partir do que a palestra descreve, não é abandonar o saving como indicador: é parar de medi-lo sozinho. Três ajustes dão conta da maior parte do problema:
Nenhum desses três ajustes exige sistema novo. Exige que a área de compras compartilhe a taxa de custo de capital da empresa (normalmente a tesouraria já calcula) e que o ERP cruze data de pagamento e posição de estoque com o registro de saving por categoria.
Nem toda negociação precisa desse nível de conta. Para itens de ciclo curto, baixo valor e estoque mínimo (material de escritório, por exemplo), o saving simples continua sendo um proxy razoável do resultado. O risco descrito na palestra cresce justamente onde o valor por transação é alto, o prazo de pagamento é longo ou o volume negociado é grande em relação ao consumo real, caso típico de matéria-prima industrial como os óleos que a Xara compra e revende processados.
Se a sua meta de saving é calculada sem olhar prazo de pagamento negociado nem variação de estoque, você está correndo o mesmo risco descrito na palestra: bater a meta e, sem saber, tirar dinheiro do caixa da empresa. Antes de fechar a próxima negociação com desconto por volume ou por antecipação de pagamento, vale rodar a conta de custo de capital e de carregamento de estoque antes de registrar o saving como ganho. No glossário de compras do portal você encontra os verbetes de TCO, capital de giro e saving com a mesma régua usada aqui.