A FedEx está reunindo encomendas expressas e menos urgentes na mesma estrutura de triagem e entrega. Em Mesquite, nos arredores de Dallas, a mudança permite que esses volumes compartilhem instalações e veículos. Para quem administra operações logísticas, o caso expõe o desafio central da integração: reduzir sobreposições sem comprometer os diferentes prazos prometidos ao cliente.
O Network 2.0 combina as malhas historicamente separadas de Express e Ground nos Estados Unidos e no Canadá. A unidade texana mostra adaptações físicas, mudanças nas rotas e novas exigências para prestadores. Não comprova, porém, que compartilhar recursos produza economia automaticamente — nem permite atribuir resultados a um software específico.
O desenho anterior separava serviços com necessidades distintas: a Express atendia entregas rápidas com horário definido, apoiadas no transporte aéreo; a Ground concentrava encomendas econômicas, com entrega em determinado dia e transporte terrestre.
Com a expansão dessas redes, instalações e rotas passaram a se sobrepor. A proposta é evitar que diferentes veículos da FedEx atendam simultaneamente a mesma vizinhança, preservando os compromissos de cada serviço.
A companhia associa o programa a uma meta de US$ 2 bilhões em economia. Em setembro, o CEO Raj Subramaniam indicou previsão de alcançar 62% de conclusão até o fim de 2026 e finalizar a implantação em 2027, conforme os dados reunidos na reportagem sobre a transformação da malha. São objetivos e cronograma declarados, não resultados financeiros demonstrados pela unidade de Mesquite.
A instalação, historicamente voltada à Ground, precisou acomodar cargas vindas de aeroportos próximos. Para isso, recebeu um sistema de movimentação de paletes de carga aérea, chamado caster deck. A estrutura descrita inclui duas esteiras, cada uma capaz de movimentar aproximadamente 3 mil encomendas por hora.
Também foi acrescentado um refrigerador para produtos de saúde, incluindo medicamentos GLP-1. A refrigeração atende à necessidade de conservação durante a permanência no local; o objetivo operacional informado continua sendo fazer as remessas sensíveis ao tempo atravessarem rapidamente a instalação.
Há ainda um túnel de leitura em seis faces, usado na identificação e no direcionamento automatizado das encomendas aos reboques correspondentes. Esses equipamentos ajudam a explicar como o fluxo físico é sustentado. O conteúdo disponível, entretanto, não identifica a arquitetura completa de software, seus fornecedores ou eventual participação de IA.
Essa distinção importa na contratação: equipamento instalado não equivale a ganho comprovado. Como discutido na análise sobre o que avaliar na automação de um centro de distribuição, a proposta precisa ser confrontada com custos, integração e desempenho operacional.
Em Mesquite, prestadores contratados passaram a entregar também parte das encomendas com horário definido. Antes, sua atuação se concentrava nos volumes terrestres com compromisso por dia; os serviços expressos eram historicamente atendidos por entregadores diretamente empregados pela FedEx.
A diferença vai além de colocar mais pacotes no veículo. Uma rota eficiente por proximidade pode deixar de funcionar quando uma entrega precisa ocorrer pela manhã, enquanto outras podem esperar até o encerramento do dia. Alguns serviços da rede exigem conclusão já às 8h.
Antes da implantação, os prestadores simularam e ajustaram percursos para incorporar essas restrições. É uma aplicação concreta da necessidade de testar o roteirizador sem comprometer as entregas: a sequência deve considerar horários, e não somente distância ou quantidade de paradas.
A coleta também ganhou uma restrição importante. Nos dias úteis, encomendas expressas recolhidas pelos prestadores precisam retornar à unidade até as 18h55, no horário local, para permitir o embarque aéreo. Uma entrega concluída dentro do prazo não compensa uma coleta que perde a conexão seguinte.
A unidade tem capacidade informada para aproximadamente 100 mil pacotes por dia útil. O gestor local relata média de cerca de 60 mil entregas nesses dias e volume entre 10 mil e 30 mil entregas nos fins de semana. A FedEx pretende ampliar a capacidade, especialmente aos sábados e domingos.
Esses números descrevem escala e demanda, mas não bastam para calcular utilização: capacidade de processamento e quantidade de entregas não são necessariamente medidas equivalentes. Também faltam, no conteúdo disponível, comparações de custo e pontualidade antes e depois da integração.
Para avaliar uma implantação semelhante, o gestor pode organizar a medição assim:
| Critério | O que comparar | Cuidado principal |
|---|---|---|
| Custo por pacote | Custo operacional completo por encomenda entregue | Incluir reentregas e custos de transição |
| Prazo | Cumprimento por modalidade e horário prometido | Não esconder atrasos urgentes na média |
| Capacidade | Processamento por etapa e faixa horária | Identificar o gargalo, não só a capacidade nominal |
| Nível de serviço | Entregas completas, avarias e falhas de coleta | Preservar o compromisso original |
No SCPI — Supply Chain Performance Index, da Inbrasc, de 2026, sistemas legados e integração aparecem como barreira para melhorar os KPIs em 49% das empresas respondentes; qualidade dos dados, em 45%; e capacitação da equipe, em 57%. O contexto reforça a importância de avaliar pessoas, dados e sistemas conjuntamente, em vez de tratar a integração apenas como mudança de instalações.
A experiência do distrito texano oferece uma referência de implantação: as combinações começaram em áreas menores antes de chegar a Mesquite. Quatro instalações do distrito foram fechadas, com realocação de trabalhadores ou pagamento de desligamentos. Portanto, o projeto envolve organização do trabalho e despesas de transição, além de infraestrutura.
Para um piloto brasileiro, convém definir previamente:
A promessa original deve permanecer registrada. Alterar o prazo durante o teste pode melhorar o indicador sem melhorar a experiência, problema tratado na análise sobre distorções no cálculo do OTIF.
O Network 2.0 mostra uma integração que exige mudanças coordenadas em instalações, movimentação, rotas e trabalho dos prestadores. Para decidir sobre um projeto semelhante, o próximo passo não é replicar equipamentos: é provar, em uma operação delimitada, que o custo melhora sem transferir a perda para prazo, qualidade ou capacidade.
Este conteúdo foi produzido com apoio de inteligência artificial e revisado pela equipe editorial da Live University.