Uma pesquisa atribuída ao Gartner indica que 47% das organizações de supply chain consultadas reduziram equipes principalmente por causa da IA, enquanto 66% dos líderes relataram menos profissionais em posições de entrada. Os resultados colocam o dimensionamento das equipes em discussão, mas não mostram quantas vagas desapareceram nem comprovam ganho de produtividade.
Para o gestor brasileiro, a questão prática é outra: a operação consegue absorver a mudança sem piorar entregas, estoques e capacidade de resolver exceções? Antes de reproduzir uma decisão de corte, é preciso separar a percepção dos respondentes dos resultados efetivamente medidos.
Os números constam da síntese do levantamento atribuído ao Gartner, divulgada em 28 de outubro de 2026. Eles descrevem respostas sobre equipes, não a intensidade da redução de pessoal.
| Número divulgado | Leitura possível | O que não permite concluir |
|---|---|---|
| 47% | Parcela das organizações consultadas que atribuíram cortes principalmente à IA | Que 47% dos postos foram eliminados |
| 66% | Parcela dos líderes que relataram menos profissionais em posições de entrada | Que houve queda de 66% nessas vagas |
Também não é possível somar os percentuais: eles tratam de questões diferentes, e a síntese não esclarece a sobreposição entre os grupos.
A apresentação disponível não detalha tamanho da amostra, países, período de coleta ou formulação das perguntas. Sem essas informações, os resultados não devem virar referência de dimensionamento para uma empresa brasileira, nem ser interpretados como retrato de todas as cadeias de suprimentos.
A atribuição à IA expressa a explicação dos respondentes. Para demonstrar causalidade, seria necessário examinar outros fatores, como volume movimentado, terceirização, reorganizações e mudanças no portfólio.
O IMTS — Índice de Maturidade Tecnológica em Supply Chain, da Inbrasc, de 2026, acrescenta um contraste: entre as empresas respondentes, 88% utilizam IA generativa, mas 41% não utilizam IA analítica e preditiva. A capacitação da equipe foi citada como barreira à evolução tecnológica por 54%. O levantamento ouviu 456 profissionais de 328 empresas. Esses resultados não medem substituição de trabalhadores; mostram que presença de ferramentas, aplicação em decisões analíticas e preparo das pessoas são dimensões diferentes.
A implicação gerencial é não usar acesso à tecnologia como sinônimo de capacidade operacional. Gerar uma análise mais rapidamente não demonstra, por si só, que a equipe consegue assumir mais pedidos, fornecedores ou exceções com a mesma qualidade.
Para avaliar produtividade em supply chain, relacione entregas úteis às horas necessárias para realizá-las. O numerador precisa representar trabalho aceito, não apenas atividades iniciadas ou respostas geradas por uma ferramenta.
Em planejamento, isso pode significar planos revisados e aprovados por hora. Em compras, requisições concluídas dentro das regras. Na operação logística, pedidos processados sem erro. São exemplos de desenho de indicadores, não resultados observados na pesquisa.
A comparação deve preservar condições semelhantes: período, volume, complexidade e critérios de aceite. Uma carteira com menos itens ou pedidos mais simples pode elevar a produtividade aparente sem qualquer contribuição da IA.
Inclua ainda o tempo de revisão humana. Se a ferramenta acelera a primeira análise, mas aumenta correções e conferências, medir apenas a etapa automatizada superestima o benefício.
Um painel enxuto ajuda a verificar se a redução de esforço permanece vantajosa para a cadeia inteira:
| Dimensão | Indicador sugerido | Cuidado de comparação |
|---|---|---|
| Produtividade | Entregas aceitas por hora trabalhada | Incluir revisão e retrabalho |
| Serviço | OTIF e pedidos pendentes | Manter a promessa original |
| Estoque | Cobertura e ruptura por item e local | Separar mudanças de demanda |
| Custo | Custo total por entrega aceita | Incluir tecnologia e supervisão |
No serviço, preserve a data originalmente combinada com o cliente. Como discutido na análise sobre distorções no cálculo do OTIF, mudar a promessa altera a leitura do desempenho. Uma equipe menor não deve parecer mais eficiente apenas porque o compromisso ficou menos exigente.
Nos estoques, acompanhe excessos e faltas simultaneamente. A leitura conjunta de giro e cobertura por item e local ajuda a evitar que um agregado favorável esconda indisponibilidade em produtos críticos.
No custo, inclua licenças, integração, manutenção e supervisão. A distinção entre economia recorrente e efeitos pontuais também vale aqui: horas liberadas, redução de desembolso e capacidade adicional não são o mesmo resultado financeiro.
O relato de menos profissionais em posições de entrada merece uma análise separada. A síntese não permite determinar se houve demissões, menor contratação, mudança de cargos ou outro mecanismo.
Para a empresa, a pergunta é como formar quem futuramente vai interpretar desvios, questionar recomendações e assumir decisões. Automatizar tarefas básicas pode liberar tempo; eliminar essas tarefas sem redesenhar o aprendizado pode retirar oportunidades de conhecer dados e processos.
Uma alternativa gerencial é organizar aprendizagem supervisionada: revisão de exceções, investigação de divergências e validação de recomendações. Acompanhe tempo até autonomia, retrabalho e horas de supervisão. São propostas de acompanhamento, não efeitos comprovados pelos levantamentos.
Comece por um processo delimitado e registre a situação anterior à mudança. Defina quais ganhos serão considerados válidos e quais sinais exigirão revisão: atraso, erro, fila de exceções ou sobrecarga de especialistas.
Se houver uma operação comparável, observe-a no mesmo período para ajudar a distinguir o efeito da tecnologia de mudanças gerais na demanda. Inclua condições menos favoráveis, como picos e indisponibilidade de sistemas, antes de projetar o resultado para toda a área.
A pesquisa, isoladamente, não justifica cortar equipes. Ela coloca uma hipótese na agenda. A decisão precisa de evidências locais de produtividade, preservação do serviço, custo total e continuidade da formação — inclusive para saber quando realocar capacidade é melhor do que eliminá-la.
Este conteúdo foi produzido com apoio de inteligência artificial e revisado pela equipe editorial da Live University.