A Kroger está ampliando a compra direta do produtor e pretende elevar essa participação de menos de 1% para mais de 10% das mercadorias adquiridas. A estratégia busca reduzir custos e aumentar a visibilidade sobre o abastecimento, mas exige construir capacidades de sourcing, logística, pagamentos e gestão de fornecedores. Para compradores brasileiros, o caso coloca uma questão prática: quanto custa assumir o trabalho antes realizado pelo intermediário?
O plano foi apresentado pelo vice-presidente executivo e diretor financeiro David Kennerley em encontro com analistas e investidores em 20 de outubro. A estratégia anunciada pela companhia inclui estruturas regionais na América do Sul e na Ásia, além de uma operação própria de importação e distribuição como objetivo de longo prazo. Ainda não há economia líquida quantificada que permita medir o retorno dessa mudança.
A sequência relatada começa em junho de 2026, quando o CEO Greg Foran apresentou a negociação com fornecedores e o abastecimento direto como caminhos para reduzir o custo das mercadorias. Em outubro, Kennerley detalhou a implantação: a primeira contratação internacional já estava na América do Sul, enquanto a infraestrutura para expansão à Ásia em 2027 estava em construção.
O exemplo concreto envolve produtores de uvas no Peru. Para a temporada de novembro de 2026, a Kroger informou ter adquirido diretamente de produtores peruanos cerca de 40% das uvas importadas destinadas à temporada. Isso demonstra contratação direta em uma categoria, não participação equivalente em todas as compras nem comprovação de entrega e economia realizada.
| Frente | Situação relatada | O que não está demonstrado |
|---|---|---|
| Equipe internacional | Primeira contratação na América do Sul | Tamanho e custo total do time |
| Uvas do Peru | Cerca de 40% adquiridas diretamente para a temporada | Economia líquida e desempenho das entregas |
| Ásia | Infraestrutura em preparação para 2027 | Operação plena dos hubs |
| Compras diretas totais | Menos de 1%; meta superior a 10% | Prazo e resultado financeiro da expansão |
A empresa também trabalha com compra direta de cítricos, camarão e vegetais congelados. O relato, porém, não detalha volumes, contratos ou resultados dessas categorias. Também não permite reconstruir o desenho completo dos hubs, suas localizações ou a divisão de responsabilidades entre equipes.
Na compra direta do produtor, o comprador negocia com a origem da mercadoria, em vez de adquirir de um intermediário comercial. Isso não significa necessariamente executar todo o transporte ou dispensar prestadores logísticos.
A oportunidade está em reduzir uma camada comercial e aproximar a empresa da oferta. Kennerley associa essa aproximação a menores custos, acesso ao fornecimento e inovação. São benefícios defendidos pela companhia, ainda sem valores divulgados para comparação.
Na análise de procurement, a pergunta seguinte é quem passa a executar cada atividade. Um intermediário pode reunir volumes, selecionar produtores, coordenar embarques, financiar prazos ou administrar reclamações. Se essas funções continuarem necessárias, seu custo precisa aparecer no novo modelo, mesmo quando a margem comercial desaparece da cotação.
Por isso, a comparação deve ocorrer entre soluções equivalentes de abastecimento, não apenas entre o preço do produtor e o preço do distribuidor.
O custo total de aquisição reúne o preço pago e os gastos necessários para disponibilizar a mercadoria nas condições exigidas. Para testar a compra direta, vale organizar a análise por categoria:
Em alimentos, uma cotação menor pode perder atratividade se exigir lotes incompatíveis com o consumo ou elevar perdas. A comparação precisa preservar o padrão contratado, como na revisão de especificações sem aumentar falhas: mudar a origem não autoriza reduzir silenciosamente a qualidade aceita.
Os custos de implantação também devem ficar separados dos recorrentes. Isso permite avaliar tanto o desembolso inicial quanto a sustentabilidade da operação, sem esconder despesas de abertura nem tratá-las como permanentes.
A Kroger afirma estar desenvolvendo capacidades logísticas, de sourcing, de pessoal e de pagamentos. O conjunto indica que a mudança vai além da negociação de preços: envolve organizar a execução entre a origem e o destino.
A companhia também pretende melhorar os dados disponíveis aos compradores sobre volumes, demanda, desempenho e alternativas de fornecedores. Para uma operação brasileira, a aplicação prática seria conectar a previsão de consumo à capacidade do produtor e ao calendário de entrega.
Essa conexão exige responsáveis por atualizar dados e decidir ajustes, como discutido na integração entre planejamento e compras. Sem essa rotina, proximidade comercial não garante visibilidade operacional.
Antes de criar uma estrutura regional, o comprador deve verificar se o volume da categoria sustenta os custos fixos e quais atividades precisam de presença local. A existência de um hub, isoladamente, não comprova eficiência.
O PPI — Procurement Performance Index, da Inbrasc, de 2026, mostra que Saving Realizado foi apontado entre os KPIs mais importantes por 82% das empresas respondentes, enquanto Entregas no Prazo do Fornecedor apareceu em 40%. O contraste ajuda a colocar o caso em perspectiva: avaliar a compra direta pede olhar para o resultado financeiro sem deixar o serviço de abastecimento em segundo plano.
Uma validação prática pode começar com categoria e período delimitados. Compras, Finanças, Logística e Qualidade devem estabelecer a referência anterior e acompanhar preço efetivamente pago, custo entregue, perdas, pontualidade, estoque e horas da equipe.
Também é necessário separar desconto negociado de benefício realizado. A conciliação do saving até o pagamento ajuda a verificar se o ganho chegou ao caixa; na compra direta, a conta ainda precisa incorporar os custos adicionais assumidos.
O caso Kroger mostra uma expansão apoiada em contratação internacional, preparação de infraestrutura e compras diretas já relatadas em uvas. Não demonstra, por enquanto, que a meta superior a 10% foi atingida ou que a nova estrutura entregou economia líquida mensurada.
Para o comprador brasileiro, a decisão mais útil é selecionar uma categoria, explicitar as funções hoje prestadas pelo intermediário e testar o novo arranjo com critérios de custo e serviço. A expansão deve seguir o resultado comprovado do piloto, não apenas a diferença entre duas cotações.
Este conteúdo foi produzido com apoio de inteligência artificial e revisado pela equipe editorial da Live University.